A finals de juliol, la European Music School Union ha donat difusió a la publicació d’un document que passarà relativament desapercebut fora dels cercles especialitzats i que, tanmateix, mereix una lectura atenta des de la direcció pública: The TEAM Learning Outcomes for Music Teacher Education in Europe. No és una norma ni una directiva. És un marc de referència —vint-i-cinc descriptors, vint de nuclears i cinc de transversals— pensat per orientar la formació del professorat de música arreu del continent. La seva ambició no rau en la capacitat de vincular jurídicament, de la qual manca del tot, sinó en la de convergir voluntats.

Un instrument de coordinació sense jerarquia

Convé situar l’origen. TEAM (Teacher Education Academy for Music) és una de les acadèmies de professorat Erasmus+, finançades dins l’acció KA2 del programa. El projecte va reunir tretze institucions de deu països europeus, amb un pressupost proper a 1,87 milions d’euros, i va desplegar la seva activitat entre 2023 i 2025. El resultat que ara es difon no surt del no-res: recull i actualitza dos precedents, el conjunt meNet de 2009 i el de l’European Association for Music in Schools de 2013. Hi ha, doncs, una genealogia de quinze anys de temptatives per posar en comú allò que un professor de música hauria de saber fer.

El detall que interessa el gestor és metodològic. Els descriptors s’han redactat, segons els seus autors, amb un grau d’abstracció deliberat per garantir la «compatibilitat amb els marcs de referència locals». Aquesta frase, aparentment tècnica, conté tota una teoria del poder. Brussel·les —o més exactament, una xarxa d’acadèmies i associacions professionals amb finançament europeu— no imposa; ofereix un llenguatge comú prou porós perquè cada sistema nacional el pugui traduir sense sentir-se envaït. És el patró que Christopher Pollitt i Geert Bouckaert han descrit en la seva anàlisi comparada de la reforma administrativa: la convergència retòrica pot coexistir amb una divergència pràctica notable, i els instruments de coordinació tova avancen precisament perquè no obliguen ningú a renunciar a la seva trajectòria institucional. El mètode obert de coordinació que la Unió assaja des de fa dècades en educació té aquí una expressió microscòpica però nítida.

La competència codificada topa amb la discrecionalitat de l’aula

Hi ha una segona tensió, menys visible i més fecunda. Un marc de resultats d’aprenentatge és, per definició, un intent d’explicitar i estandarditzar allò que fa un professional. I el professor de música és, en termes de Michael Lipsky, un cas de manual de street-level bureaucrat: treballa amb un marge d’autonomia elevat, pren decisions no supervisables en temps real i, en aquesta discrecionalitat, hi rau bona part del valor del servei. Codificar competències serveix per orientar la formació inicial, per fer comparables titulacions i per sostenir la mobilitat professional entre països. Però tota codificació arrossega el risc que Lipsky va advertir: que la mètrica acabi desplaçant el judici, que el descriptor es converteixi en llista de comprovació i que la riquesa relacional de l’ofici es redueixi al que és documentable.

Els autors de TEAM semblen conscients del parany. Van optar per formular els descriptors com a imperatius breus en segona persona i per integrar en un mateix enunciat la competència musical i la pedagògica, en lloc de separar-les en compartiments avaluables. És una decisió que denota criteri: un marc que vol guiar sense encarcarar. Que ho aconsegueixi dependrà, com sempre, de com el facin servir les administracions educatives, els centres de formació i les inspeccions que el traduiran a rúbriques concretes.

L’angle mort: l’escola de música no és l’aula ordinària

Aquí cal una precisió que un gestor català no pot passar per alt. TEAM s’adreça a la formació del professorat de música de l’escolaritat general —primària i secundària—, no específicament al professorat de les escoles de música municipals ni dels conservatoris. Són dos mons regulats de manera diferent. Mentre a escala europea es teixeix un marc de competències per al docent d’aula, el professorat de les escoles de música a l’Estat espanyol continua ancorat en la lògica dels ensenyaments de règim especial i en un mosaic autonòmic on la titularitat municipal predomina però la homologació de perfils i condicions és desigual. La paradoxa és evident: l’harmonització avança on la competència comunitària és més feble —l’educació— i s’estanca on la titularitat és més propera al ciutadà, el municipi. Qui gestiona una escola de música a Catalunya observa com Europa construeix un vocabulari professional del qual la seva plantilla queda, de moment, al marge.

No és un detall menor si es pensa amb la lent de Pierre Bourdieu: l’accés a un professorat ben format i reconegut és una de les variables que determinen si l’ensenyament musical eixampla o reprodueix les desigualtats de capital cultural. Un marc europeu que professionalitza el docent de l’escola ordinària, però deixa fora la xarxa d’escoles de música que sovint arriba a barris i municipis on l’aula ordinària no arriba prou, corre el risc de consolidar una segona divisió formativa.

Consideracions per a la direcció pública

Convé no confondre el gest amb la dotació. La setmana mateixa en què s’ha difós el marc, més d’un centenar d’organitzacions culturals —l’EMU inclosa— han reclamat un pressupost més ambiciós per a la cultura dins el futur programa AgoraEU, que per al període 2028-2034 preveu 8.600 milions d’euros i, dins seu, una franja de cultura d’uns 1.800 milions. La xifra gairebé duplica l’actual, i tot i així el sector la considera el mínim imprescindible. La lliçó per al directiu públic és coneguda però sempre oportuna: els marcs de referència són barats de produir i cars de sostenir. Un catàleg de competències sense inversió en formació contínua, sense reconeixement retributiu i sense estructures de mobilitat efectiva és lletra morta ben redactada.

Per a qui dirigeix escoles de música a Catalunya, el document ofereix dues palanques pràctiques. La primera, un llenguatge homologable amb què repensar els perfils de contractació i els plans de formació del propi professorat, encara que el marc no els interpel·li directament; adoptar-lo per anticipació és barat i posiciona bé. La segona, i més estratègica, és fer visible davant la Generalitat i les diputacions que l’esforç de professionalització europeu deixa un buit precisament allà on la gestió és més municipal, i convertir aquesta constatació en argument per a un finançament estable de la xarxa d’escoles. Els instruments de coordinació tova només tenen valor si algú, a peu de territori, decideix agafar-los i fer-los seus abans que l’obligui una norma que potser no arribarà mai.

Fonts

• European Music School Union — Welcome to EMU
• MusiQuE — Now Published: The TEAM Learning Outcomes for Music Teacher Education in Europe
• Universitat de Ljubljana — Projecte TEAM (Teacher Education Academy for Music)
• Comissió Europea — 16 new Erasmus+ Teacher Academies
• Pollitt & Bouckaert — Public Management Reform: A Comparative Analysis (Oxford University Press)
• Michael Lipsky — Street-Level Bureaucracy (Russell Sage Foundation)
• Pierre Bourdieu & Jean-Claude Passeron — Reproduction in Education, Society and Culture (Harvard University Press)
• Culture Action Europe — Proposed €8.6 billion for culture and democracy in the next EU budget

28 de juliol de 2026

Els dies 25 i 26 de setembre, la mdw – Universitat de Música i Arts Escèniques de Viena acollirà el 4t Simposi Europeu d’Escoles de Música i Art (EMSS), convocat per la European Music School Union sota un títol que convé llegir amb atenció: The Ethical Horizons of Music and Art Schools. La trobada es proposa interrogar què és, en el context d’aquests centres, allò «correcte, bo, just i obligatori». Entre les ponències principals, Alexandra Kertz-Welzel (Múnic) abordarà la missió social de les escoles d’art davant un futur incert, i Guadalupe López-Íñiguez (Acadèmia Sibelius, Hèlsinki) hi portarà una crítica des de l’ètica de la cura sobre com el sistema «excepcionalitza i esborra» els infants amb talent musical.

Que un sector s’aplegui al voltant de la pregunta ètica —i no de l’indicador de rendiment— no és un detall menor. La EMU no és un actor marginal: agrupa 26 associacions nacionals que representen unes 6.000 escoles, 170.000 professionals i quatre milions d’alumnes. Quan una xarxa d’aquesta escala decideix que el seu debat de referència gira sobre la justícia i l’obligació moral, està assenyalant un cansament respecte del vocabulari que ha dominat la gestió pública durant dècades.

Del rendiment a la cura

Aquell vocabulari té nom. La Nova Gestió Pública que Christopher Hood va sistematitzar cap al 1991 va instal·lar als serveis educatius i culturals una gramàtica d’outputs mesurables, ràtios d’ocupació i cost per plaça. En un ensenyament reglat es pot discutir si aquesta lògica encaixa; en una escola de música, on bona part del valor rau en el vincle sostingut entre docent i alumne al llarg d’anys, la mètrica sovint captura el que és fàcil de comptar i deixa fora precisament el que justifica el servei. El gir ètic que Viena posa sobre la taula —que enllaça amb l’ètica de la cura de Joan Tronto i amb el New Public Service de Janet i Robert Denhardt, on l’administració serveix més que no pas «pilota»— és, en el fons, una temptativa de recuperar aquest residu no quantificable.

La crítica de López-Íñiguez apunta a un punt cec. Un sistema orientat a l’excel·lència identificable tendeix a fer visibles els alumnes que rendeixen dins dels seus paràmetres i a fer opacs els altres. L’ètica de la cura no demana abandonar l’exigència artística; demana preguntar-se qui queda fora del camp de visió institucional i per què.

El racionament com a política silenciosa

Aquí és on el discurs europeu topa amb la realitat administrativa de casa nostra. Barcelona ha obert la preinscripció per al curs 2026-2027 amb 672 places repartides entre les seves cinc escoles municipals de música. En una ciutat de més d’un milió i mig d’habitants, la xifra parla per si sola: l’accés a l’ensenyament musical públic no es regula tant per una política explícita com per una cua. I la cua és, ella mateixa, una decisió de política pública que sovint no s’admet com a tal.

Michael Lipsky ho va descriure fa quaranta anys amb una precisió que no ha envellit. Quan la demanda excedeix estructuralment els recursos, són els treballadors de primera línia —aquí, els equips directius i administratius dels centres— els qui, mitjançant sistemes de barem, sortejos i criteris de proximitat, acaben definint de facto qui rep el servei. La discrecionalitat de la burocràcia de carrer no és un defecte a extirpar; és el mecanisme real d’assignació quan el finançament no arriba. El problema no és que existeixi, sinó que opera sense que ningú n’assumeixi la responsabilitat política.

I té conseqüències distributives que Pierre Bourdieu hauria reconegut de seguida. L’escola de música és una institució de transmissió de capital cultural, i qui domina el criteri d’entrada domina, en part, qui l’acumula. Si les places són escasses i el barem premia la informació, la disponibilitat horària o la proximitat a certs barris, el racionament reprodueix desigualtats en lloc de corregir-les, tot sota una aparença de neutralitat procedimental.

Un model municipal amb bastida prima

La fragilitat de fons és pressupostària. La setmana passada, la Diputació de Tarragona va concedir a l’Ajuntament de Flix 33.941,85 euros per a la seva escola municipal de música, una xifra que cobreix el 14,99 % d’un cost elegible de 226.368 euros. La resta recau sobre el municipi i les famílies. El patró es repeteix arreu de Catalunya a través de les subvencions de la Generalitat als ens locals titulars d’escoles de música: aportacions per plaça sovint insuficients, de caràcter anual i discrecional, que deixen l’ajuntament com a garant últim d’un servei que no li correspon finançar en solitari.

El contrast comparat il·lumina el dèficit. Christopher Pollitt i Geert Bouckaert ens han ensenyat a llegir les reformes administratives com a trajectòries condicionades per la tradició institucional de cada estat. Als sistemes de Musikschuled’Àustria i Alemanya —no per casualitat l’amfitrió i el veïnat del simposi— el finançament dels Länder confereix a aquests centres una estabilitat i un reconeixement estatutari que el model espanyol, bastit sobre la voluntat municipal i la subvenció revisable, no ofereix. Parlar d’«horitzons ètics» té un cost d’entrada material: sense un sòl de finançament previsible, la deliberació sobre la justícia esdevé un exercici retòric.

Consideracions per a la direcció pública

Per a qui gestiona aquests serveis, el simposi de Viena convida a moure’s en dues direccions alhora. La primera és tècnica i incòmoda: fer explícit el racionament. Publicar la relació entre demanda i oferta, documentar les llistes d’espera, auditar qui accedeix i qui en queda exclòs segons renda i territori, i convertir el barem en un instrument de política d’accés en comptes d’un tràmit opac. El que no es mesura amb voluntat redistributiva acaba mesurant-se, per omissió, a favor de qui ja parteix amb avantatge.

La segona és de governança. Elinor Ostrom i, després, Tony Bovaird i John Alford van mostrar que molts serveis de proximitat no es «lliuren», sinó que es coprodueixen amb les famílies, les associacions musicals i el teixit local. Un model que reconegui aquesta coproducció —i que negociï un finançament plurianual estable entre Generalitat, diputacions i municipis en lloc de la subvenció anual— tindria més marge per plantejar-se de debò les preguntes que Viena posa sobre la taula. Mentre l’assignació depengui d’una cua i d’una subvenció revisable cada exercici, l’ètica de la cura seguirà sent un horitzó: visible, il·luminador i sistemàticament fora d’abast.

Fonts

• 4th European Music and Art School Symposium (EMSS 2026) – European Music School Union
• Welcome to EMU – European Music School Union (dades de membres i alumnat)
• Les escoles municipals de música de Barcelona obren la preinscripció: 672 places per al curs 2026-2027 – betevé
• La Diputació de Tarragona concedeix una subvenció a l’Ajuntament de Flix per a l’Escola Municipal de Música
• Subvencions per al finançament de les escoles de música dels ens locals – Departament d’Educació i FP, Generalitat de Catalunya

Fa pocs dies, el 21 de juliol, es va tancar el termini per sol·licitar una subvenció que, mirada amb atenció, diu més sobre la manera com l’administració catalana finança un servei que sobre els diners que hi destina. El Departament d’Educació i Formació Professional va publicar al DOGC 9702, el 7 de juliol de 2026, la convocatòria de subvencions als ens locals de Catalunya per al finançament de les escoles de música de la seva titularitat, dotada amb 7,4 milions d’euros ampliables. El detall rellevant no és la xifra: és que aquesta convocatòria correspon al curs 2024-2025. És a dir, un servei ja prestat, tancat i pagat pels ajuntaments fa més d’un any.

No és una anomalia puntual. La convocatòria immediatament anterior, aprovada per l’Ordre EDF/38/2025, de 18 de març de 2025, es referia al curs 2023-2024; i la que la precedia, la Resolució EDU/751/2024, publicada al DOGC el 14 de març de 2024, cobria el curs 2022-2023. El patró és estable: la Generalitat compensa la seva part del cost amb un desfasament aproximat de dos cursos. Val la pena aturar-s’hi, perquè aquesta asincronia entre el temps de l’aula i el temps del pressupost té conseqüències de gestió que sovint passen desapercebudes darrere de la discussió, més sonora, sobre la quantia.

Un servei que es presta abans de saber què costarà a qui el presta

Les escoles municipals de música són un dels exemples més nítids del que la doctrina anomena coresponsabilitat de finançament. El model històric, hereu de la LOGSE, es va concebre com un repartiment aproximat en terços entre la Generalitat, l’ajuntament titular i les famílies usuàries. Aquell equilibri es va trencar amb les retallades de la dècada passada —quan el Govern va arribar a plantejar la retirada de les ajudes a les escoles de música— i mai s’ha restituït del tot. Però el problema que interessa aquí no és quant aporta cadascú, sinó quan ho fa.

Un ajuntament que obre les portes de la seva escola al setembre contracta professorat, paga nòmines, manté un equipament i fixa unes quotes a les famílies sense conèixer encara l’import exacte que rebrà de la Generalitat per aquell curs. La subvenció s’atorga en règim de concurrència no competitiva, de manera que la quantia final depèn del nombre total de sol·licitants i de la dotació disponible: es reparteix un pastís de mida coneguda entre uns comensals que no ho són fins que es tanca el termini. L’ens local, doncs, assumeix el cost complet per endavant i espera la liquidació parcial dos anys després. En termes de gestió pública, això és una transferència neta de risc fiscal del nivell autonòmic al local, amb un cost financer implícit —el de bestreure durant vint-i-quatre mesos una despesa que, en teoria, és compartida.

El valor públic no espera la liquidació

Convé no reduir això a una queixa comptable. Si prenem seriosament el marc del valor públic de Mark Moore, la pregunta pertinent és si aquest disseny protegeix o erosiona allò que fa valuós el servei. Les escoles de música no són només centres formatius: són infraestructura d’accés cultural, sovint l’única porta d’entrada a la pràctica instrumental per a infants de famílies que no podrien pagar-la al mercat privat. La finalitat que la mateixa Generalitat atribueix a la subvenció és, textualment, «promoure i facilitar l’accés de l’alumnat a aquests ensenyaments artístics». Aquesta és la promesa de valor. El problema és que la incertesa i el retard del finançament la posen en tensió justament pel cantó de l’equitat.

Quan un ajuntament no sap què cobrarà ni quan, disposa de dos marges d’ajust, i tots dos són regressius. Pot apujar les quotes de les famílies per cobrir la part que la subvenció no acaba de garantir —i llavors el servei es fa menys accessible per a qui més el necessita— o pot retallar hores, plantilla o places, amb el mateix efecte. La decisió recau, a la pràctica, en les direccions dels centres i en els regidors d’educació i cultura: uns street-level bureaucrats, en el sentit de Lipsky, que exerceixen una discrecionalitat considerable no perquè el sistema els l’atorgui deliberadament, sinó perquè els l’imposa l’ambigüitat en què treballen. La política real d’accés a l’ensenyament musical no es decideix al DOGC; es decideix en la negociació d’un pressupost municipal que tapa forats amb previsions.

Implicacions per a la direcció pública

Hi ha aquí una lliçó que va més enllà de la música. La qualitat d’una política pública no depèn només de la suficiència dels recursos, sinó de la sincronia entre el cicle del servei i el cicle del finançament que el sosté. Un ajut correctament dotat però liquidat amb dos anys de retard genera, en la pràctica, els mateixos efectes que una infradotació: incertesa en la planificació, tresoreria tensionada i decisions d’accés preses sota pressió. Per a un gestor local, el marge de maniobra és estret però no nul. Passa per pressupostar amb escenaris conservadors la part autonòmica, per no comprometre estructura de plantilla contra ingressos no confirmats i per fer d’aquesta asincronia un argument explícit —i documentat— en la interlocució amb la Generalitat i amb les diputacions, que en molts casos actuen com a segon nivell de suport.

Per al nivell autonòmic, la reforma pendent és menys costosa del que sembla, perquè no exigeix necessàriament més diners sinó millor temporització: convocatòries plurianuals o de bestreta, mòduls per alumne coneguts abans de l’inici del curs, i un calendari que acompassi el pagament amb la prestació. Mentre el finançament arribi quan el servei ja és història, la coresponsabilitat continuarà sent, sobre el paper, un repartiment de costos i, sobre el terreny, una delegació de riscos cap avall. I la rendició de comptes, sense un calendari creïble, es queda en la forma sense arribar mai del tot a la substància.

Fonts

• Convocatòria de subvencions als ens locals de Catalunya per al finançament de les escoles de música de titularitat pròpia, curs 2024-2025 (DOGC 9702, 7 de juliol de 2026) — CIDO, Diputació de Barcelona
• Ordre EDF/38/2025, de 18 de març, bases reguladores de les subvencions a les escoles de música d’ens locals, curs 2023-2024 — CIDO, Diputació de Barcelona
• Subvencions per al finançament de les escoles de música titularitat dels ens locals (Resolució EDU/751/2024, curs 2022-2023) — Federació de Municipis de Catalunya
• Subvencions per al finançament de les escoles de música d’ens locals — Departament d’Educació i Formació Professional
• El Govern planteja retirar les ajudes a les escoles de música — Ara

24 de juliol de 2026

El 7 de juliol el Diari Oficial de la Generalitat de Catalunya va publicar la convocatòria de subvencions als ens locals per al finançament de les seves escoles de música, amb una dotació de 7,4 milions d’euros i un termini de sol·licitud que es va tancar el 21 de juliol. Fins aquí, un tràmit administratiu més dins del calendari ordinari del Departament d’Educació i Formació Professional. El detall que mereix atenció és un altre: els diners que ara es reparteixen corresponen al curs 2024-2025, un curs escolar ja tancat feia setmanes quan es va obrir la finestra per demanar-los. I no és una anomalia puntual. Les bases reguladores vigents es van aprovar mitjançant l’Ordre EDF/38/2025, de 18 de març, referida encara al curs 2023-2024. El sistema arrossega, de manera estructural, un desfasament d’un a dos cursos entre la despesa efectiva i la transferència que hauria de compensar-la.

Convé situar la magnitud. La xarxa d’escoles municipals de música és un dels equipaments culturals i educatius de proximitat més consolidats del país, amb desenes de milers d’alumnes i una implantació territorial que el panel d’escoles municipals de música de la Diputació de Barcelona documenta amb detall des de fa anys. Aquests centres imparteixen ensenyaments no reglats, de titularitat majoritàriament municipal, i el seu sosteniment descansa sobre l’anomenat model dels tres terços: l’aportació de les famílies via quotes, la del municipi i la de la Generalitat. És un esquema de coresponsabilitat pensat per repartir la càrrega. El que ha passat en la pràctica és que un dels tres pilars s’ha anat aprimant fins a quedar reduït a una fracció testimonial del cost real per plaça, i el pes s’ha desplaçat cap a l’ajuntament i, en menor mesura, cap a la butxaca de les famílies.

Quan el temps administratiu no coincideix amb el temps del servei

El problema de fons no és tant la quantia com la temporalitat. Un ens local ha de contractar professorat, obrir el curs, pagar nòmines i mantenir instal·lacions al setembre; la subvenció que hi contribueix es liquida quan el curs ja és història. Per a un ajuntament petit o mitjà, que és la titularitat més freqüent d’aquestes escoles, aquest decalatge no és una incomoditat comptable: obliga a bestreure amb recursos propis la totalitat del servei i a esperar una compensació diferida i, sovint, incerta en el seu import final. La tresoreria municipal actua, de facto, com a entitat financera del sistema educatiu artístic.

Aquí la teoria de la gestió pública ofereix més d’una clau de lectura. La governança multinivell descriu com un servei el sosté una malla d’administracions amb competències encavalcades; el que la literatura adverteix és que aquestes arquitectures funcionen només si la coresponsabilitat es manté estable i previsible. Quan un dels nivells modula la seva aportació a conveniència pressupostària i la desplaça en el temps, no desapareix la despesa: es trasllada. El que s’ha produït en aquests anys és una municipalització silenciosa del cost d’una política que formalment continua sent compartida. La responsabilitat nominal segueix repartida entre tres; la responsabilitat efectiva s’ha concentrat en qui té menys marge fiscal per absorbir-la.

El valor públic no es mesura només en euros transferits

Val la pena recórrer a Mark Moore. Una escola municipal de música genera valor públic per vies que no queden capturades en la línia pressupostària de la subvenció: cohesió del teixit associatiu local, accés a la pràctica artística en municipis on no hi hauria altra oferta, projecció de la banda o la coral com a element identitari. Precisament perquè aquest valor és difús i poc quantificable, el servei és vulnerable quan el finançament superior es replega: ningú no tanca una escola de música d’un dia per l’altre, i aquesta resiliència aparent acaba jugant en contra seu. L’administració que es retira ho pot fer sense un cost polític immediat, perquè el municipi taparà el forat abans que el servei col·lapsi. La sostenibilitat del sistema es converteix, així, en una funció de la capacitat de resistència dels ajuntaments més que d’un compromís estable de qui hi hauria d’aportar la seva part.

Hi ha, encara, una qüestió de rendició de comptes que sovint passa desapercebuda. Un règim de subvenció de concurrència no competitiva, tramitada exclusivament per via electrònica a través de l’EACAT i justificada un cop tancat el curs, genera una càrrega administrativa considerable per a estructures municipals reduïdes. La Federació de Municipis de Catalunya ha vehiculat durant anys les demandes del món local en aquest àmbit, sense que el patró temporal s’hagi corregit de manera substantiva.

Implicacions per a la direcció pública

Per a qui gestiona aquests serveis, el marge d’actuació és estret però real. La primera prioritat és de tresoreria: dissenyar la programació pressupostària plurianual assumint que la transferència arribarà amb retard, i no consignar-la com un ingrés del mateix exercici en què es genera la despesa, per no comprometre la liquiditat. Segona, la documentació. Atès que la justificació es tramita amb el curs tancat, mantenir un registre robust i traçable de matrícula, hores lectives i costos de personal des del primer dia del curs redueix el risc de minoracions en la fase de comprovació.

Més enllà de la gestió quotidiana, la lliçó és de disseny institucional. Un model de tres terços que a la pràctica funciona com un model d’un terç i mig no és sostenible perquè es fingeixi que continua sent tripartit. La direcció pública local té aquí un argument tècnic, no només reivindicatiu, per exigir que la revisió de les bases reguladores incorpori dos elements avui absents: la sincronització del calendari de la convocatòria amb el curs que finança i un mòdul per alumne actualitzat i predictible que permeti planificar. Sense això, cada setembre continuarà obrint-se una escola que ningú no sap encara amb quins diners es tancarà.

Fonts

• Convocatòria de subvencions als ens locals per al finançament de les escoles de música, curs 2024-2025 (CIDO – Diputació de Barcelona)
• Ordre EDF/38/2025, de 18 de març, bases reguladores per al curs 2023-2024 (CIDO – Diputació de Barcelona)
• Subvencions per al finançament de les escoles de música d’ens locals (Departament d’Educació i Formació Professional)
• Panel d’escoles municipals de música a la província de Barcelona (Diputació de Barcelona)
• Subvencions per al finançament de les escoles de música titularitat dels ens locals (Federació de Municipis de Catalunya)

Els ensenyaments artístics superiors han viscut durant dècades en una mena d’interregne institucional. No són universitat, tot i que atorguen títols equivalents al grau i al màster; no són formació professional, tot i que en comparteixen l’orientació cap a l’exercici d’un ofici. Aquesta condició fronterera, que la literatura sobre organitzacions descriuria com un third space administratiu, ha estat font tant de flexibilitat com de precarietat. La Llei 1/2024, de 7 de juny, que regula aquests ensenyaments i n’ordena les equivalències, va néixer precisament per resoldre aquesta ambigüitat. El seu desplegament reglamentari, que avança aquest 2026 a un ritme desigual, és el que ara mereix l’atenció del gestor públic.

El full de ruta el fixa el Real Decreto 611/2025, de 8 de juliol, en vigor des del 10 de juliol de l’any passat, que estableix un calendari d’implantació escalonat fins al 2027. La lògica és la d’una transició ordenada: primer l’adaptació del Consell Superior d’Ensenyaments Artístics, després els reials decrets dels títols professionals, més endavant l’ordenació dels graus i màsters i el registre estatal de títols, i finalment les condicions dels centres i l’estatut de l’estudiantat. El primer fruit tangible d’aquesta seqüència ha estat el Real Decreto 452/2026, de 3 de juny, publicat al BOE el 5 de juny, que reordena els ensenyaments professionals d’arts plàstiques i disseny amb cicles de grau mitjà de 1.600 hores i de grau superior de 2.000, mòduls d’empleabilitat i processos digitals, i modalitats semipresencial i virtual.

Una arquitectura que encara s’ha de decidir

Aquí és on el debat deixa de ser tècnic. El desplegament normatiu no és neutre respecte del model institucional que en resultarà, i el nus de la qüestió és si aquests estudis han d’aspirar a integrar-se dins la universitat o consolidar-se com a règim propi. La llei opta pel règim especial —una via intermèdia que reconeix autonomia i equiparació sense subsumir els conservatoris i les escoles superiors dins l’estructura universitària. No és una decisió obvia. Com adverteix una anàlisi publicada a Universidad, sí, l’aparell universitari, amb la seva càrrega burocràtica i jeràrquica, resulta poc propici a fomentar la creativitat artística; però la via del règim especial arrossega el risc contrari, el d’una autonomia proclamada que es queda a mitges si no s’acompanya de la dotació pressupostària que exigeixen les ràtios reduïdes de professor per alumne pròpies d’aquests estudis.

El risc, en termes de teoria organitzativa, és l’isomorfisme mimètic descrit per DiMaggio i Powell: copiar les formes de la universitat —crèdits ECTS, recerca, categories de professorat— sense els recursos ni la cultura que les fan viables. Un títol de grau que no vagi acompanyat de les condicions materials que el sustenten esdevé una etiqueta buida, i la promesa de prestigi acaba erosionant la mateixa legitimitat que volia construir.

El plànol català: coordinar sense manar

A Catalunya la discussió té una traducció institucional pròpia. Un informe recent impulsat des del CoNCA, glossat el 22 de juny per Jordi Font Cardona, diagnostica que l’educació artística superior es troba partida entre dos ordenaments insuficients —l’universitari i el de les escoles superiors— i proposa una Universitat de les Arts que unifiqui l’oferta, juntament amb una coordinació executiva entre departaments del Govern i un full de ruta compartit amb els centres i el teixit professional. La proposta, més enllà del seu encert, il·lumina un problema clàssic de la governança pública: el de la coordinació horitzontal. Els ensenyaments artístics toquen educació, cultura i, sovint, ocupació, i cap d’aquests departaments els governa del tot.

La temptació administrativa és resoldre-ho amb un nou òrgan. Però crear una estructura no equival a crear capacitat de coordinació, i la història de la gestió pública és plena d’organismes de coordinació que van acabar essent un actor més a coordinar. El que aquí està en joc no és tant una caixa nova a l’organigrama com la definició de qui té l’autoritat última sobre un àmbit que, per naturalesa, desborda els límits sectorials.

Implicacions per a la direcció pública

Per a qui gestiona, el desplegament de la Llei 1/2024 planteja tres feines que no admeten demora. La primera és de calendari: els terminis del Real Decreto 611/2025 obliguen les administracions autonòmiques a adaptar centres, professorat i procediments d’equivalència en finestres estretes, i el retard en l’ordenació dels graus i màsters —prevista abans del 30 de setembre— condicionarà tot el que ve després. La segona és pressupostària, i és la més incòmoda: sense un reconeixement explícit del cost diferencial d’aquests estudis, l’autonomia que la llei promet quedarà desmentida pels números.

Queda una tercera consideració, potser la decisiva, que és de valor públic en el sentit de Mark Moore. On es genera el valor d’aquests ensenyaments? Si la resposta és l’homologació acadèmica, el camí és imitar la universitat; si és la inserció professional en un sector cultural fràgil, la mètrica ha de ser una altra i el disseny institucional també. La normativa que ara es desplega encara no ha triat del tot, i aquesta indefinició no és un detall tècnic: és la decisió de fons que el gestor haurà d’ajudar a resoldre, sabent que cada reial decret que s’aprova la va tancant una mica més.

Fonts

• Ley 1/2024, de 7 de junio, por la que se regulan las enseñanzas artísticas superiores (BOE)
• Real Decreto 611/2025, de 8 de julio, calendario de implantación de la Ley 1/2024 (BOE)
• Real Decreto 452/2026, de 3 de junio, ordenación de las Enseñanzas Profesionales de Artes Plásticas y Diseño (BOE)
• «Governar l’educació artística superior», Nació Digital (22 de juny de 2026)
• «Enseñanzas Artísticas Superiores: una significativa novedad normativa», Universidad, sí

Hi ha polítiques que arriben tard a la seva pròpia institucionalització. L’educació artística superior a Catalunya és una d’aquestes: forma titulats de nivell equivalent al de grau i màster des de fa dècades, però encara no ha resolt la pregunta bàsica de quina mena d’organització és ni sota quin règim s’ha de governar. El debat, latent durant anys, ha tornat al primer pla aquesta primavera. El Consell Nacional de la Cultura i de les Arts va dedicar una jornada a presentar quatre estudis sobre la formació i la professionalització artística al país, i el material va servir de base a una anàlisi pública que reclamava, sense embuts, reformar la governança d’aquests ensenyaments per dotar-los d’autonomia i d’un règim propi. Setmanes després, el Govern creava una Comissió Interdepartamental per reforçar la presència de les arts i la cultura a l’educació. Dos moviments propers en el temps que, tanmateix, no apunten exactament al mateix problema.

Un títol equivalent, un estatut ambigu

El marc estatal va donar un pas important amb la Llei 1/2024, de 7 de juny, que regula les enseñanzas artísticas superiors i n’ordena les equivalències. La norma va néixer amb un suport parlamentari ampli i amb la voluntat declarada d’elevar el reconeixement social d’uns estudis que sovint es perceben com a menors respecte als universitaris. Ara bé, la fórmula escollida arrossega una tensió de fons. Els títols segueixen sent equivalents —no idèntics— als de grau i màster, i l’accés al doctorat continua depenent de convenis amb universitats. Com ha assenyalat l’anàlisi acadèmica del sector, el resultat és un model heterogeni difícil de categoritzar: alguns conservatoris i escoles superiors resten sota l’ordenament educatiu no universitari mentre determinades universitats ja imparteixen aquestes disciplines pel seu compte.

Aquesta ambigüitat no és un detall tècnic. En termes de la teoria de les organitzacions, parlem d’una institucionalització incompleta: una activitat que ha adquirit legitimitat social i acreditació formal, però que no disposa encara de la forma organitzativa estable que li correspondria. L’estudiant obté un títol que val tant com un grau a efectes professionals; el professorat, en canvi, no gaudeix del mateix estatut ni de les mateixes vies de recerca que el seu homòleg universitari. La discrepància entre el que el títol promet cap enfora i el que l’estructura ofereix cap endins és, precisament, el que erosiona la promesa de valor públic que la reforma volia enfortir.

La fragmentació com a problema de governança

El nus del assumpte és jurisdiccional. L’educació artística superior viu partida entre dos ordenaments —el universitari, regit per la LOSU, i el de les escoles superiors, ancorat en la tradició LOE-LOMLOE— amb règims de personal, autonomia i garantia de qualitat que no acaben de casar. Aquí és on la lectura de la governança pública resulta més útil que la de la gestió de centre. No es tracta que una escola determinada funcioni millor o pitjor, sinó que el sistema no disposa d’una estructura comuna que articuli departaments compartits, postgraus i doctorat propi. Falta, en definitiva, l’esglaó institucional que faci d’aquestes escoles un conjunt i no una suma de casos aïllats.

La proposta que circula amb més força —el model de Universitat de les Arts, ben assentat en diversos països europeus— no és una etiqueta cosmètica. Implica dotar el sector d’un règim específic amb capacitat normativa sobre el currículum i la gestió, i coordinar de manera executiva els departaments d’Educació i de Recerca i Universitats amb l’agència de qualitat, l’AQU. Dit d’una altra manera: convertir una competència repartida en una responsabilitat clara. El repte clàssic de tota governança multinivell és que la coordinació té cost i que ningú no vol assumir-lo si el reconeixement polític és difús; per això les solucions purament col·laboratives, sense una seu institucional que respongui del resultat, tendeixen a diluir-se.

No confondre dos debats

Convé no barrejar el que la conjuntura tendeix a ajuntar. La nova Comissió Interdepartamental, presidida per Cultura amb la vicepresidència d’Educació i Formació Professional i la participació de Recerca i Universitats, s’ocupa sobretot de reforçar les pràctiques artístiques dins l’ensenyament obligatori. Les seves dades són notables: el 58,4% dels centres educatius van incorporar projectes artístics el curs 2024-2025, amb prop de sis mil iniciatives i 2,6 milions d’euros mobilitzats en ajuts, una progressió clara respecte del 52% i els 4.800 projectes del curs anterior. És una política d’accés a la cultura valuosa i mesurable, i el fet que s’articuli mitjançant un òrgan interdepartamental estable diu força a favor de la maduresa administrativa amb què s’aborda.

Però portar les arts a l’aula de primària i governar les institucions que formen els professionals de les arts són coses diferents. La primera és una política de contingut educatiu; la segona, una qüestió d’arquitectura institucional. Que les dues comparteixin departaments i calendari no vol dir que la segona quedi resolta perquè la primera avanci. El risc, ben conegut en gestió pública, és que la visibilitat d’una iniciativa amb bones xifres acabi substituint el treball més ingrat —i menys lluït— de redissenyar l’estructura de fons.

Implicacions per a la direcció pública

Per a qui dirigeix en aquest àmbit, l’agenda operativa és força concreta. Cal decidir la forma jurídica abans que el discurs, perquè l’estatut del professorat, la capacitat de recerca i l’autonomia de gestió no es resolen amb declaracions sinó amb règim. Cal, també, dotar l’AQU d’un marc d’avaluació pensat per a la naturalesa d’aquests estudis, on la producció artística té un pes que els indicadors universitaris convencionals no capturen bé; una rendició de comptes mal calibrada legitima menys que la que s’absté. I convé no oblidar la dimensió comparada: els models europeus de universitat de les arts ofereixen precedents contrastats que estalvien assajar des de zero.

Al capdavall, el que l’aparició quasi simultània de l’informe del CoNCA i de la comissió interdepartamental posa de manifest és una finestra d’oportunitat que no sol quedar oberta gaire temps. La coincidència d’un diagnòstic tècnic solvent, una voluntat política declarada i un marc estatal recent és el moment en què les reformes institucionals es fan o s’ajornen indefinidament. Decidir si l’educació artística superior tindrà casa pròpia o continuarà de lloguer entre dos ordenaments és, ara mateix, menys una qüestió de recursos que de determinació administrativa.

Fonts

• Governar l’educació artística superior — Nació Digital (22/06/2026)
• El CoNCA dedica una jornada a presentar quatre estudis sobre la formació i la professionalització artística a Catalunya — CoNCA
• Llei 1/2024, de 7 de juny, per la qual es regulen les enseñanzas artísticas superiors i s’estableix l’organització i equivalències de les enseñanzas artísticas profesionales — BOE
• Enseñanzas Artísticas Superiores: una significativa novedad normativa — Universidad, sí
• El Govern crea la Comissió Interdepartamental per reforçar la presència de les arts i la cultura a l’educació (30/06/2026) — Govern.cat
• Més de la meitat dels centres educatius de Catalunya han incorporat algun projecte o pràctica artística el darrer any — Govern.cat

La institucionalització de la intel·ligència artificial a l’Administració: eficiència, valor públic i rendició de comptes

Antecedents

La creació per part de la Generalitat de Catalunya d’una Direcció General d’Intel·ligència Artificial, Eficiència i Dades a l’Administració constitueix un objecte d’anàlisi especialment il·lustratiu per a la disciplina de la gestió pública. No es tracta d’un debat especulatiu sobre les capacitats tècniques de la intel·ligència artificial (IA), sinó d’una decisió organitzativa dotada d’estructura administrativa, assignació pressupostària i indicadors de desplegament. Segons la informació publicada, la iniciativa fixa objectius d’abast notable: la incorporació de la IA a l’activitat quotidiana del conjunt del personal —més de 60.000 efectius—, el redisseny de 120 procediments administratius en un horitzó de quatre anys i la consolidació d’un programa que ja acumula més de dos-cents projectes, amb una inversió anual triplicada. El present article examina aquesta decisió a la llum de tres categories analítiques clàssiques de la disciplina: la creació de valor públic, la tensió entre eficiència i rendició de comptes, i la reconfiguració de la discrecionalitat administrativa.

De l’adopció tecnològica a la creació de valor públic

El marc del valor públic formulat per Mark H. Moore ofereix un primer criteri d’avaluació. D’acord amb aquesta perspectiva, la incorporació d’una tecnologia no genera valor per si mateixa; el genera, si escau, en la mesura que millora resultats que la ciutadania considera valuosos —terminis de resposta, equitat en l’accés, qualitat i motivació de les decisions— sense erosionar la legitimitat del procediment. En conseqüència, un indicador com ara la proporció de personal que utilitza eines d’IA mesura el grau d’adopció, no la generació de valor. La qüestió pertinent, des d’una òptica directiva, és determinar quins dels procediments redissenyats redueixen efectivament la càrrega administrativa suportada per la ciutadania o disminueixen la taxa d’error en les resolucions. La distinció entre producte (output) i resultat (outcome) esdevé aquí decisiva, atès que la comptabilització de projectes desplegats no informa, per si sola, sobre l’impacte en el servei.

La tensió entre eficiència i rendició de comptes

Una segona categoria analítica remet a la tensió, característica de la tradició de la Nova Gestió Pública i de les seves revisions posteriors, entre l’imperatiu d’eficiència i l’exigència de rendició de comptes. La IA es presenta associada a promeses d’agilitat; tanmateix, l’agilitat desproveïda de traçabilitat resulta problemàtica en un context en què cada acte administratiu ha de poder ser motivat, revisat i, eventualment, anul·lat en seu jurisdiccional. L’evidència comparada documenta que determinats usos —com ara l’assistència a la redacció de resolucions o els agents virtuals d’atenció— ja es troben operatius en el sector públic espanyol, segons recull l’anàlisi d’EsadeEcPol sobre l’impacte de la IA. Aquesta circumstància obliga a precisar els règims de responsabilitat aplicables davant d’una recomanació algorítmica errònia i a garantir la preservació del dret a una decisió motivada i a la tutela judicial efectiva.

La reconfiguració de la discrecionalitat administrativa

La contribució de Michael Lipsky sobre la burocràcia de carrer (street-level bureaucracy) proporciona el tercer eix d’anàlisi. Lipsky va documentar que els empleats que apliquen la norma a casos concrets —personal d’atenció, inspectors, treballadors socials— exerceixen, mitjançant la seva discrecionalitat, una funció de configuració efectiva de la política pública. La introducció de sistemes d’IA no suprimeix aquesta discrecionalitat, sinó que la desplaça: quan un sistema prioritza expedients, suggereix qualificacions o precompleta resolucions, redistribueix el locus de la decisió des de l’agent humà cap al model. Aquest desplaçament s’agreuja pel fenomen del biaix d’automatització (automation bias), consistent en la tendència a acceptar acríticament la proposta generada pel sistema. La Guia d’Intel·ligència Artificial publicada per la Generalitat, que situa la gestió del canvi i les consideracions ètiques en un lloc central, constitueix una resposta pertinent, si bé la seva eficàcia depèn que l’organització delimiti de manera explícita l’àmbit de la decisió humana no delegable, el de l’assistència i el de la supervisió efectiva.

Consideracions operatives per a la direcció pública

De l’anàlisi precedent se’n deriven tres consideracions de caràcter operatiu. En primer lloc, la governança ha de precedir el desplegament: resulta imprescindible disposar d’un inventari públic dels sistemes d’IA en ús, amb identificació de la unitat responsable, la base jurídica corresponent i els mecanismes de reclamació; en absència d’un registre d’aquestes característiques, la rendició de comptes esdevé inviable. En segon lloc, la sostenibilitat de l’objectiu d’adopció generalitzada requereix el desenvolupament de capacitats internes suficients per auditar els sistemes, a fi d’evitar una dependència estructural respecte dels proveïdors tecnològics. En tercer lloc, els indicadors d’activitat —nombre de projectes o d’usuaris— haurien de ser substituïts per indicadors de resultat: reducció de terminis, disminució dels recursos administratius interposats, millora de la satisfacció i, de manera especialment rellevant, absència de biaix diferencial entre col·lectius.

Conclusió

La constitució d’una direcció general específica expressa una voluntat d’abordar la IA com a política pública transversal i no com un conjunt d’iniciatives pilot disperses, la qual cosa representa un senyal institucional coherent amb les recomanacions internacionals en la matèria. El marc de l’OCDE per a l’adopció i la governança de la IA en el sector públicsubratlla que la governança —entesa com a transparència, supervisió humana i avaluació— no constitueix un obstacle a la innovació, sinó la condició de possibilitat de la seva legitimitat i durabilitat. En darrera instància, la creació de valor públic no deriva de la tecnologia en si, sinó de la capacitat de l’organització per determinar, amb criteri directiu, l’àmbit en què l’automatització resulta pertinent i aquell en què la responsabilitat ha de romandre, de manera indelegable, en l’esfera humana.

Fonts:

• El Govern crea una direcció general per impulsar la IA — govern.cat
• La Generalitat presenta la Guia d’Intel·ligència Artificial — AOC
• Ús responsable de la IA a l’Administració Pública — gencat.cat
• Adopting and governing AI in government: Digital Government Outlook 2026 — OCDE
• The impact of AI in the Spanish public sector — EsadeEcPol

Blog personal