Fa uns mesos, el Departament d’Educació britànic va publicar, a través del centre de recerca NatCen, l’informe intermedi d’avaluació dels music hubs anglesos, difós el 18 de febrer de 2026 i referit al primer curs del model reformat. El document té més interès del que sembla per a qui gestiona ensenyaments musicals a Catalunya, perquè documenta l’aterratge d’una reforma estructural d’abast poc habitual: la reducció de la xarxa anglesa de 114 a 43 hubs durant el curs 2024-2025, dins d’un procés que el mateix govern britànic ha coronat aquest 2026 amb la licitació d’un Centre Nacional d’Educació Artística i Musical dotat amb 13 milions de lliures per a tres cursos. Es tracta, en la seva forma pura, d’una aposta per l’escala.
Els resultats que recull l’avaluació són ambivalents, i val la pena no llegir-los com un veredicte. La valoració dels centres educatius i de les famílies continua sent alta —al voltant del 80% del professorat qualifica de bona o excel·lent la relació amb el seu hub, per damunt del 73% previ—, però afloren dues esquerdes persistents. La primera és de reconeixement: només un terç de les famílies i tres de cada deu alumnes saben que existeix el hub del seu territori, una xifra que interpel·la directament la funció d’accés universal que teòricament justifica tot l’edifici. La segona és laboral. Més de tres quartes parts dels hubs declaren dificultats per contractar professorat de música, i l’informe assenyala la retribució i la planificació de plantilles com el risc estructural de fons, gestionat des de l’Arts Council England.
L’escala com a resposta, i el que l’escala amaga
La reforma anglesa encaixa amb nitidesa en la lectura comparada de Christopher Pollitt i Geert Bouckaert sobre les trajectòries de reforma: agrupar unitats petites en organitzacions més grans per guanyar capacitat tècnica, homogeneïtzar estàndards i reduir costos de transacció administrativa. És un moviment reconeixiblement gerencial, hereu de la lògica que Christopher Hood va etiquetar com a Nova Gestió Pública, on la consolidació promet economies d’escala i una rendició de comptes més llegible per al centre. El problema clàssic d’aquesta operació és que les economies es mesuren amb facilitat i les deseconomies —la distància amb el territori, la pèrdua de coneixement local, l’afebliment del vincle comunitari— triguen anys a aparèixer als quadres de comandament. Que un terç escàs de les famílies reconegui la institució que se suposa que les serveix no és un detall de comunicació: és el símptoma que la reescala pot allunyar el servei precisament d’aquells a qui vol arribar.
Aquí és on la comparació amb Catalunya deixa de ser decorativa. El model català d’escoles de música, hereu de la configuració com a ensenyaments no reglats de titularitat majoritàriament municipal, no ha triat mai la via de la fusió en grans unitats. Ha triat la del teixit. La Xarxa d’Escoles Municipals de Música i Arts de la Diputació de Barcelona, constituïda el 2017 i que agrupa més d’un centenar de centres de prop de 107 municipis amb desenes de milers d’alumnes, no absorbeix escoles ni en dilueix la titularitat: les manté com a centres de decisió autònoms i hi superposa una capa de suport tècnic, formatiu i de coneixement compartit. La diferència d’arquitectura és substantiva, no de matís.
Elinor Ostrom en donaria una lectura precisa. El que descriu Catalunya és un sistema policèntric, amb múltiples centres de decisió formalment independents que cooperen sota regles comunes sense renunciar a la seva capacitat d’ajustar-se al context local. Ostrom va dedicar bona part de la seva obra a desmentir la intuïció que més unitats vol dir sempre més ineficiència; el que importa és si existeixen mecanismes creïbles de coordinació, i una xarxa provincial que ofereix marc regulador, formació i recursos n’és un. La governança municipal de l’escola de música catalana, sovint vista com una fragmentació a corregir, es pot rellegir com una infraestructura de proximitat que el model anglès, després de consolidar, ara ha de reconstruir per altres vies.
El professorat, punt cec compartit
Convé no idealitzar. La debilitat que l’informe britànic exposa amb cruesa —la dificultat de dotar i retenir professorat— no és un problema que la titularitat municipal resolgui per si sola. Michael Lipsky va ensenyar que el servei públic es defineix en l’últim metre, en la discrecionalitat quotidiana del professional que atén la persona, i que quan les condicions laborals d’aquest professional es deterioren, cap disseny institucional per elegant que sigui el compensa. El docent d’escola de música, sovint a temps parcial, amb vinculacions precàries i itineràncies entre centres, és un buròcrata de carrer en el sentit lipskià, i la seva rotació erosiona el capital relacional amb l’alumnat més ràpidament que qualsevol reforma. Que el problema aparegui idèntic en un model consolidat i en un de policèntric suggereix que pertany a una capa més profunda que l’organigrama: la del reconeixement professional i la de l’estabilitat contractual.
Consideracions per a la direcció pública
La temptació, davant d’una xarxa dispersa, és l’ordenació per absorció. L’experiència anglesa recomana prudència: consolidar és reversiblement car en termes de legitimitat i de proximitat, i els guanys d’escala poden quedar neutralitzats per la pèrdua de reconeixement ciutadà. Per a un gestor català, la lliçó operativa no és preservar l’statu quo municipal per inèrcia, sinó invertir en la capa que fa que un sistema policèntric funcioni: regles comunes verificables, avaluació compartida de la qualitat, formació contínua i, sobretot, una política de professorat que tracti l’estabilitat com una inversió i no com una despesa. B. Guy Peters recordaria que el disseny institucional no consisteix a escollir entre centralitzar i descentralitzar, sinó a acoblar els incentius perquè les unitats autònomes vulguin cooperar. La pregunta que deixa oberta l’informe britànic no és quina mida ha de tenir una xarxa d’escoles de música, sinó què la manté cohesionada quan es decideix no fusionar-la.