Del 25 al 26 de setembre, la Universitat de Música i Arts Escèniques de Viena acollirà el 4t Simposi Europeu d’Escoles de Música i Art (EMSS 2026), convocat per la European Music School Union (EMU) juntament amb la conferència austríaca d’associacions d’escoles de música i les escoles municipals vieneses. El títol escollit no és menor: «Els horitzons ètics de les escoles de música i d’art». La convocatòria proposa examinar allò que en el context de l’educació musical pot considerar-se «correcte, bo, just i degut», i estructura el debat al voltant de les relacions interpersonals, el compromís comunitari i l’impacte social de les institucions. Que una xarxa que agrupa 26 associacions nacionals, prop de 6.000 escoles, 170.000 professionals i quatre milions d’alumnes dediqui el seu simposi biennal a l’ètica —i no a l’agenda habitual de recursos o matrícula— mereix una lectura des de la direcció pública.
Un desplaçament del vocabulari
Durant dècades, el discurs sobre les escoles de música ha oscil·lat entre l’eficiència i la cobertura. La pregunta dominant era quant costa i a quanta gent arriba. El programa de Viena introdueix un registre diferent. Una de les conferències inaugurals, a càrrec de la investigadora Guadalupe López-Íñiguez, aborda l’atenció als infants amb altes capacitats des de l’ètica de la cura; l’altra, d’Alexandra Kertz-Welzel, situa la missió social de les escoles enmig de la incertesa contemporània. El desplaçament és significatiu perquè trasllada el centre de gravetat de la mètrica a la relació. No es tracta ja de comptar places, sinó d’interrogar la qualitat moral del vincle educatiu que s’hi produeix.
Aquest gir connecta amb una intuïció que la teoria de l’administració va formular fa temps. Michael Lipsky, en la seva anàlisi de la street-level bureaucracy, va mostrar que el veritable contingut de moltes polítiques públiques no es decideix als despatxos ministerials sinó en la interacció quotidiana entre el professional de primera línia i el ciutadà. El docent que decideix quant temps dedica a un alumne que va endarrerit, que interpreta amb flexibilitat un criteri d’avaluació o que detecta una vulnerabilitat familiar darrere d’una absència reiterada, exerceix una discrecionalitat carregada de contingut ètic. L’escola de música n’és un cas gairebé de manual: l’ensenyament instrumental és intensiu, individualitzat i sostingut en el temps, de manera que el marge de judici del professorat resulta especialment ampli. El simposi de Viena, sense citar-lo, posa el dit precisament en aquesta discrecionalitat.
Servir, no dirigir
Hi ha una tensió que convé no dissimular. Reconèixer el pes del judici professional obliga a repensar els instruments de control que la gestió pública ha anat acumulant. Els sistemes d’indicadors, els estàndards de qualitat i els quadres de comandament —hereus de la Nova Gestió Pública que Christopher Hood va descriure— pressuposen que allò rellevant es pot mesurar i comparar. L’ètica de la cura, en canvi, remet a béns difícilment quantificables: la confiança, l’atenció singular, la paciència amb qui progressa a poc a poc. Janet i Robert Denhardt, en formular el New Public Service, van sostenir precisament que l’administració no ha de «dirigir» com un timoner que fixa rumbs, sinó «servir» reconeixent la dignitat i la veu dels ciutadans. Aplicada a les escoles de música, aquesta perspectiva desplaça la pregunta de com optimitzem el servei cap a una altra, més incòmoda: a qui devem què, i com ho sabem.
El punt delicat apareix quan l’atenció es concentra en els alumnes amb altes capacitats. Cuidar el talent excepcional és un imperatiu pedagògic legítim, però la sociologia de la cultura de Pierre Bourdieu recorda que la detecció del «do» no és mai innocent: allò que anomenem talent sovint reprodueix capitals culturals heretats, i el sistema tendeix a premiar qui ja arriba equipat de casa. Una escola de música pública que vulgui ser èticament coherent no pot resoldre la qüestió elegint entre excel·lència i equitat. Ha de sostenir la incomoditat de perseguir-les alhora, sabent que cada decisió d’assignació de recursos —una hora de classe, una plaça de banda, l’accés a un instrument— redistribueix oportunitats.
Implicacions per a la direcció pública
Per a qui dirigeix aquests equipaments a Catalunya, la conversa vienesa no és un exercici acadèmic remot. La xarxa d’escoles municipals de música, articulada en bona part a través de l’Associació Catalana d’Escoles de Música (ACEM), comparteix amb la resta d’Europa la mateixa condició híbrida: institucions de titularitat local, finançament compartit i una plantilla que treballa cada dia en aquell marge de discrecionalitat que Lipsky va identificar. La qüestió ètica, per tant, no es delega a un codi deontològic penjat a la paret. Es gestiona.
Gestionar-la vol dir, primer, dissenyar sistemes d’avaluació que reconeguin el judici professional en comptes de substituir-lo per indicadors que empobreixen allò que pretenen mesurar. Vol dir també protegir el temps del professorat, perquè la cura necessita durada i la sobrecàrrega horària la corroeix. I obliga, sobretot, a fer explícits els criteris amb què es reparteixen béns escassos, de manera que la discrecionalitat no derivi en arbitrarietat ni en reproducció silenciosa dels privilegis de partida. Que sigui una xarxa europea qui posa aquestes preguntes sobre la taula suggereix que l’ètica ha deixat de ser un ornament del discurs institucional per convertir-se en una competència directiva. La direcció pública que l’ignori no evitarà les decisions morals; simplement les prendrà sense adonar-se’n.