Qui tocarà demà? L’escassetat de professorat com a risc estructural de les escoles de música europees

Publicat el per

Poques amenaces resulten tan silencioses per a un servei públic com la que no es manifesta en un pressupost retallat sinó en una plaça que no arriba a cobrir-se. És exactament el que descriu l’informe que el Verband deutscher Musikschulen (VdM) va presentar l’abril passat a la seva assemblea federal d’Erfurt: fins al 2035 faltaran unes 10.700 places de professorat a la xarxa d’escoles de música públiques alemanyes. La xifra no és una projecció catastrofista sinó el resultat aritmètic d’un cicle demogràfic previsible: es jubilaran al voltant de 14.000 docents —prop del 38% de les gairebé 37.000 places existents— i el sistema formatiu només és capaç d’aportar uns 4.000 titulats nous per substituir-los. Al darrere hi ha ja mig milió d’infants i adolescents escolaritzats i, segons la mateixa font, unes 110.000 persones en llista d’espera arreu del país.

El diagnòstic complementari, elaborat a partir de l’enquesta de tardor de 2025 del VdM i de l’estudi MIKADO-Música, afegeix la textura del present: el 49% de les escoles no ha pogut ocupar alguna plaça en els darrers tres anys i gairebé un 40% ha vist com el seu personal marxava cap a altres sectors. Les àrees més tocades són precisament les portes d’entrada al sistema, la iniciació i la formació bàsica, on la pèrdua de professorat no encongeix un servei madur sinó que amputa la seva capacitat de renovar-se.

Un problema continental, no una anomalia nacional

Seria còmode llegir aquestes dades com una particularitat del model alemany, intensament municipalitzat i, per tant, exposat a les tensions pressupostàries dels ens locals. La comparació ho desmenteix. A Suïssa, l’Associació d’Escoles de Música (VMS) ha convertit la falta de personal qualificat en un àmbit de treball compartit i de recerca de solucions conjuntes, i l’informe de l’Association Européenne des Conservatoires titulat, significativament, From Shortage to Sustainability situa el problema al pla europeu i el vincula a tres factors entrellaçats: una retribució baixa, unes condicions d’ocupació precàries i les barreres administratives d’accés a la professió. La European Music School Union, que federa les escoles del continent, fa temps que assenyala que l’accés universal proclamat als seus documents fundacionals depèn, en última instància, d’un cos docent que pugui sostenir-lo.

Catalunya no queda fora d’aquest mapa, encara que la seva expressió sigui menys estrident. Que l’Ajuntament de Barcelona hagi hagut d’ampliar per procediment d’urgència les borses de professorat dels seus centres municipals d’educació musical, en especialitats tan estructurals com el llenguatge musical o el piano, no és un fet anecdòtic: és el símptoma local d’una tensió compartida entre la demanda —les cinc escoles municipals de la ciutat van tornar a obrir preinscripció amb només 672 places per a un curs— i una oferta de professorat que descansa sovint sobre contractacions fragmentades i rotatòries.

El professorat com a punt on el servei existeix o no existeix

Per pensar bé aquest fenomen convé no reduir-lo a una qüestió de vacants. Michael Lipsky va mostrar fa dècades que en els serveis intensius en relació humana la política pública no es decideix als despatxos sinó que es produeix, literalment, en el moment del contacte: és el street-level bureaucrat —aquí, el professor d’instrument davant d’un alumne de vuit anys— qui, amb la seva discrecionalitat i el seu criteri, converteix una norma abstracta en un servei real. Quan aquest professional falta, o quan la seva vinculació amb el centre és tan feble que canvia cada curs, el que s’erosiona no és una xifra de plantilla: és la continuïtat pedagògica, l’acumulació de coneixement tàcit sobre cada alumne i, en definitiva, la mateixa substància del servei.

Aquí apareix la tensió que hauria d’ocupar la direcció pública. Bona part de les eines de gestió heretades de la Nova Gestió Pública que va conceptualitzar Christopher Hood —flexibilitat contractual, externalització, ajustament de la plantilla a la demanda— van ser dissenyades per guanyar eficiència en l’assignació de recursos. Aplicades a un ofici que depèn de la relació sostinguda i de la vocació professional, poden produir l’efecte contrari: fer la professió tan poc atractiva i tan inestable que la seva reproducció s’aturi. L’anàlisi comparada de Christopher Pollitt i Geert Bouckaert ja advertia que les reformes administratives generen efectes de segon ordre difícils de revertir; l’escassetat de professorat n’és un manual. No es tracta d’un problema de costos immediats, sinó del que B. Guy Peters anomenaria un dèficit de disseny institucional: uns incentius que, curs rere curs, desincentiven l’entrada a l’ofici i n’afavoreixen la sortida.

Implicacions per a la direcció pública

Si la lectura és correcta, el marge d’actuació no passa primordialment per injectar més recursos a curt termini, sinó per redissenyar la carrera professional del docent d’escola de música com una infraestructura a llarg termini. Això vol dir tractar la titularitat municipal no com una debilitat —la dispersió de mil polítiques laborals diferents— sinó com una oportunitat de coordinació supramunicipal: bosses de treball compartides, itineraris de mobilitat entre centres, estabilització de les vinculacions més precàries. Vol dir també mirar amb atenció el coll d’ampolla formatiu, perquè cap política d’estabilització no funciona si el tub que alimenta el sistema —els graus superiors, les titulacions pedagògiques— produeix menys titulats dels que el relleu exigeix.

Per a un gestor català, la dada alemanya val sobretot com a advertiment temporal. El dèficit de 2035 es podia calcular el 2025 amb només mirar la piràmide d’edats; els sistemes que hi arribin desbordats seran els que hagin confós l’absència de crisi visible amb l’absència de problema. La planificació de recursos humans en aquest àmbit és, per definició, anticipatòria o no és res. I convé recordar que el cost de no fer-la no es mesura en places vacants, sinó en les vocacions que no arribaran a néixer perquè, senzillament, no hi havia ningú per encendre-les.

Fonts

Deixa un comentari

L'adreça electrònica no es publicarà. Els camps necessaris estan marcats amb *